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Gen28

«Non siamo venditori». Il difficile rapporto tra avvocati (d’affari) e marketing

«Non siamo venditori». Il difficile rapporto tra avvocati (d’affari) e marketing

Il rapporto tra marketing e avvocati è sempre stato controverso, e continua a esserlo. Non tanto per le restrizioni imposte dalle regole deontologiche dell’orientamento professionale forense, come potrebbe a prima vista apparire. Ma a causa di un grosso equivoco: il marketing è per la maggior parte identificato con la semplice pubblicità, ed è stato (e continua in parte a essere) visto come un tabù, come qualcosa utile a vendere saponette, telefoni o automobili. Qualcosa di inappropriato per la professione, che poco ha a che vedere con codici e tribunali. Eppure, per quanto inconsapevolmente, non è stato così alle origini. I «professori» capostipiti della professione, infatti, avevano sviluppato delle primordiali quanto efficaci forme di «personal branding» (erano i primi ed erano in pochi, erano competenti, innovativi e creativi, caratteristiche che li distinguevano e li allontanavano dalla massa, che li considerava quasi come delle star) che permisero loro di godere di un’alta reputazione che garantì successo di mercato e, di conseguenza, pesanti parcelle. Dopo di loro non ci fu più una tale efficace strategia di immagine.
Infatti, mentre negli anni l’ambiente competitivo subiva profonde metamorfosi divenendo sempre più affollato (e personalità come Peter Drucker, Philip Kotler o Regis McKenna celebravano l’importanza della soddisfazione del cliente, senza il quale non ci sono ricavi e non ci sono profitti), le logiche seguite dalla categoria sembravano essere ancora le stesse. «Non siamo venditori» era il refrain degli avvocati (non solo tricolori) fermo sulle technicality della professione. E così facendo si andava perpetuando un modello di business orientato «alla produzione» (nel caso specifico focalizzato sulla produttività dell’avvocato e sulle billable hours), un modello che negli altri settori si riteneva superato già nel dopoguerra. Andavano avanti logiche anacronistiche che, concentrandosi sul «sé» anziché sulla «firm» e sul «cliente», finivano talvolta per generare contrasti per l’inserimento del nome di un partner nell’insegna. Senza dimenticare le contese arbitrali sull’eredità del nome dei fondatori di uno studio. Del resto, il mancato salto di qualità era il riflesso di una professione in cui le relazioni tra studio-istituzione e istituzione-azienda sono rimaste in secondo piano rispetto alle relazioni personali tra avvocato e cliente. Anche per questo le law firm hanno faticato a costruirsi un’identità, a caratterizzarsi, sebbene negli studi maggiori si sia cominciato a parlare di CRM (customer relationship management).
È sempre stato difficile vedere emergere quella che in gergo viene chiamata la propria unique selling proposition, il reale beneficio che il cliente riceverà dal lavorare con uno studio piuttosto che con un altro. «Ci sono gruppi distinti di law firm con differenze definite con chiarezza (per esempio boutique, full service, oppure suddivise geograficamente). Ma all’interno di questi gruppi, al di là della retorica e dell’autopercezione, l’impressione è che la maggior parte degli studi dica ‘siamo abbastanza uguali a qualunque altro’.» Anche per questo, nonostante la progressiva apertura alla pubblicità prevista dalle norme e dagli aggiornamenti deontologici, le iniziative di comunicazione che molti studi hanno promosso non sono state particolarmente impattanti e significative. «Analizzando le campagne stampa degli studi legali», dichiarava nel 2011 Giovanni Garnero di Armando Testa, «quello che ho notato è che sostanzialmente sono tutte allineate alla modalità di proporsi utilizzata sulle loro testate di settore anche da altre categorie di professionisti e più in generale alla media del mercato di questo genere di comunicazione istituzionale.»
Ciò in cui gli studi ambiscono a differenziarsi sono invece le categorie di ranking individuate dalle grandi guide internazionali (Chambers & Partners, The Legal 500)che, attraverso complesse indagini incrociate tra clienti e studi, definiscono fasce diautorevolezza per practice e per nazioni, per law firm e per singoli avvocati. Si trattatuttavia di classifiche di merito che appiattiscono, non permettono di associare unostudio a un’idea, di rispondere alla domanda: «Per cosa siamo conosciuti?» non solo tra i clienti (attuali e potenziali), ma anche tra gli stessi avvocati che lavorano nella firm (nelle varie forme di partner, associate e praticanti), tra la concorrenza, tra potenziali nuovi assunti (lateral o trainee), tra giornalisti e riviste. Insomma, tra tutti gli stakeholder, fino al grande pubblico. I difensori della deontologia continuano a porre l’accento sulla «distinzione tra informazione (far conoscere le proprie attività) e pubblicità (esaltare i propri meriti)», ma la questione è mal posta. In un settore opaco, anche la stessa deontologia può diventare un elemento differenziante, un efficace strumento per permettere di distinguere uno studio o un professionista dall’altro. E per garantirne la qualità. L’antico adagio «conosci te stesso e conoscerai l’universo (e gli dei)» continua a essere per la maggior parte disatteso, e la concentrazione resta su public relations, eventi, siti web e in alcuni casi social network, pubblicazioni, newsletter e seminari. Attività importanti, ma complementari di qualcosa che non c’è.

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